Da una parte la pressione crescente sui reparti e sull'emergenza-urgenza, dall'altra la necessità di utilizzare in modo più efficace le sale operatorie. È su questi due snodi dell'organizzazione dell'ospedale Santa Maria della Misericordia di Perugia che si concentra la nuova sperimentazione avviata dall'Azienda ospedaliera nell'ambito del Piano di efficientamento 2026.
Stando a quanto riportato da Daniele Bovi sulle pagine di Umbria 24, i vertici del nosocomio hanno approvato due progetti distinti, denominati “Patient flow” e “Surgical flow”, destinati a essere sperimentati per un periodo di dodici mesi. Il primo riguarda la gestione complessiva del percorso dei pazienti dell'area medica, dalla fase dell'emergenza fino alla dimissione o all'eventuale presa in carico da parte dei servizi territoriali. Il secondo guarda invece al percorso chirurgico e alla possibilità di aumentare l'utilizzo effettivo delle sale operatorie, anche nell'ottica di contribuire alla riduzione delle liste di attesa.
Per accompagnare l'attuazione dei due progetti, l'Azienda ospedaliera ha assunto a tempo determinato due dirigenti delle professioni sanitarie, incaricati di svolgere una funzione di coordinamento trasversale tra i diversi servizi coinvolti. Il loro compito sarà intervenire sull'organizzazione dei percorsi e sul raccordo tra le strutture interessate, senza modificare le responsabilità cliniche già esistenti. La sperimentazione parte dunque da due criticità differenti ma strettamente collegate alla capacità di un grande ospedale di governare i propri flussi: la disponibilità dei posti letto e la gestione del tempo operatorio.
Il dato che fa da sfondo al progetto “Patient flow” è quello relativo all'occupazione dei posti letto. Nel complesso dell'ospedale, il livello di occupazione sfiora il 90 per cento, mentre nelle aree mediche supera il 100 per cento. Un dato che restituisce la pressione alla quale sono sottoposti i reparti e che può avere conseguenze sull'intera catena assistenziale, a partire dalla gestione degli accessi in emergenza-urgenza.
Quando la disponibilità dei posti letto è particolarmente ridotta, infatti, possono aumentare i tempi di attesa in pronto soccorso per il ricovero, rendersi necessario il ricorso a letti aggiuntivi e prolungarsi la permanenza dei pazienti nelle strutture di degenza.
Il problema, quindi, non riguarda esclusivamente il numero dei posti disponibili, ma anche la capacità di farli circolare all'interno del sistema nel momento in cui diventano nuovamente disponibili. È su questo versante organizzativo che interviene il primo dei due progetti.
Il “Patient flow” nasce con l'obiettivo di creare una regia unitaria e integrata dell'intero percorso del paziente dell'area medica. L'idea è seguire in maniera coordinata le diverse fasi, partendo dall'accesso in emergenza e arrivando al ricovero, alla gestione della degenza e alla successiva dimissione. Quando le condizioni lo richiedono, il percorso dovrà proseguire attraverso la presa in carico da parte dei servizi territoriali.
La logica del progetto è quindi quella di superare una gestione frammentata dei diversi momenti assistenziali e di favorire un coordinamento anticipato delle fasi successive.
Un ruolo particolare sarà riservato alla programmazione delle dimissioni. Organizzare per tempo l'uscita dei pazienti, sulla base delle condizioni cliniche e del percorso assistenziale previsto, può consentire di rendere più prevedibile la disponibilità dei posti letto e di facilitare la successiva presa in carico.
Allo stesso modo, il progetto punta a rendere più rapidi i trasferimenti verso le altre strutture della rete regionale, così da favorire una maggiore integrazione tra ospedale e territorio e rendere più fluido il passaggio dei pazienti nei diversi livelli dell'assistenza.
Non si tratta, dunque, di intervenire sulle decisioni cliniche, che restano nell'ambito delle competenze dei professionisti responsabili, ma di costruire un coordinamento organizzativo capace di accompagnare il paziente lungo l'intero percorso.
Il punto centrale del “Patient flow” è la gestione del tempo. Una dimissione programmata con maggiore anticipo, un trasferimento organizzato tempestivamente o un raccordo più efficace tra le strutture possono infatti incidere sulla disponibilità complessiva dei posti letto e, di conseguenza, sulla capacità dell'ospedale di accogliere nuovi pazienti.
L'intervento punta quindi a lavorare non soltanto sull'inizio del percorso, ma sull'intera permanenza del paziente all'interno del sistema ospedaliero. La sperimentazione dovrà verificare se questo modello di gestione integrata sarà in grado di rendere più prevedibili i flussi e di attenuare alcune delle criticità determinate dall'elevata occupazione delle aree mediche.
È un passaggio che assume particolare rilievo in un ospedale nel quale l'emergenza, i reparti e la rete territoriale sono inevitabilmente parti dello stesso percorso assistenziale.
Il secondo progetto affronta una questione diversa: quella dell'organizzazione dell'attività chirurgica. Il “Surgical flow” punta a massimizzare l'utilizzo effettivo delle sale operatorie disponibili, con l'obiettivo di rendere più efficiente il tempo dedicato agli interventi e, allo stesso tempo, contribuire alla riduzione delle liste di attesa.
La sperimentazione prenderà in considerazione alcuni dei principali fattori organizzativi che possono limitare l'attività chirurgica: i ritardi nell'avvio delle sedute, i tempi eccessivamente lunghi tra un intervento e quello successivo e le cancellazioni legate a problemi organizzativi.
Sono elementi che possono incidere concretamente sul numero di procedure effettuabili nell'arco di una giornata e che, se ripetuti, finiscono per ridurre il tempo realmente utilizzabile delle sale rispetto a quello programmato. Il progetto mira quindi a intervenire proprio sulla continuità del percorso chirurgico, cercando di rendere più ordinato il passaggio da un intervento al successivo.
La figura dirigenziale individuata per il progetto dovrà coordinare i diversi passaggi necessari a garantire il regolare svolgimento delle sedute operatorie.
La gestione comprende la disponibilità delle équipe, dei materiali e delle risorse necessarie, la preparazione delle sale e l'organizzazione delle fasi che riguardano il paziente prima e dopo l'intervento. L'obiettivo è fare in modo che eventuali criticità organizzative possano essere intercettate e affrontate prima di tradursi in ritardi, sospensioni o cancellazioni.
Anche in questo caso, il coordinamento previsto dalla sperimentazione non sostituisce le responsabilità cliniche già attribuite alle strutture e ai professionisti. Il suo compito è piuttosto quello di mettere in relazione i diversi elementi organizzativi che devono funzionare contemporaneamente affinché una seduta operatoria possa svolgersi secondo programmazione.
La sperimentazione avrà una durata complessiva di un anno. I primi due mesi saranno dedicati alla definizione dei dati di partenza e degli obiettivi. Una fase preliminare necessaria per costruire il quadro di riferimento sul quale misurare successivamente l'andamento dei due progetti.
Nei mesi seguenti verranno verificati i risultati ottenuti, attraverso il monitoraggio dell'organizzazione dei percorsi e dei principali elementi interessati dalla sperimentazione.
Al termine dei dodici mesi, i vertici dell'Azienda ospedaliera valuteranno l'esito complessivo dei due interventi. Qualora i risultati siano considerati positivi, i modelli e le procedure che avranno dimostrato maggiore efficacia potranno essere inseriti stabilmente nell'organizzazione ordinaria. Il passaggio dalla sperimentazione alla piena integrazione nell'organizzazione dell'ospedale non è quindi automatico, ma dipenderà dalla verifica dei risultati prodotti nel corso dell'anno.
I due progetti intervengono su fronti differenti, ma fotografano una stessa esigenza: rendere più governabili processi che coinvolgono quotidianamente un numero elevato di pazienti, professionisti, reparti e servizi.
Il “Patient flow” guarda alla circolazione dei pazienti e alla capacità di accompagnarli senza interruzioni dall'accesso in emergenza fino alla dimissione o alla successiva presa in carico territoriale. Il “Surgical flow” concentra invece l'attenzione sul percorso operatorio, sulla disponibilità delle risorse e sull'impiego concreto delle sale.
In entrambi i casi, il presupposto è che l'efficienza non dipenda soltanto dalla disponibilità delle singole risorse, ma anche dal modo in cui queste vengono coordinate.
Per il Santa Maria della Misericordia si apre così un anno di sperimentazione nel quale saranno soprattutto i dati a misurare l'efficacia delle nuove procedure. Da una parte occorrerà verificare se una maggiore programmazione delle dimissioni e dei trasferimenti potrà contribuire a rendere più fluido il percorso dei pazienti in un contesto dove l'occupazione delle aree mediche supera il 100 per cento; dall'altra si dovrà capire se un coordinamento più stretto dell'attività chirurgica riuscirà a ridurre i tempi improduttivi e a sfruttare maggiormente le sedute disponibili.
La scommessa, per l'ospedale perugino, è quindi soprattutto organizzativa: intervenire sui flussi, misurare ciò che accade e trasformare, dove i risultati lo consentiranno, le soluzioni sperimentate in procedure strutturali. Un percorso che avrà dodici mesi per dimostrare se una diversa regia dei processi possa tradursi in un'assistenza più fluida e in un utilizzo più efficace delle risorse ospedaliere.
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